국문초록
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1. 연구의 개요
□연구배경
○최근 사회에서 ‘세대론’에 대한 관심이 증가하고, 세대론을 다루고 있는 저서들이 계속해서 발표되고 있음
-밀레니얼 세대 혹은 MZ세대 관한 책으로는 ‘90년생이 온다(2018)’, 밀레니얼 세대 혹은 MZ세대를 어떻게 대할 것인가/함께 일을 어떻게 할 것인가에 대해 다룬 책으로는 ‘90년생과 어떻게 일할 것인가(2019)’, ‘밀레니얼과 함께 일하는 법(2019)’ 등이 있음
○공직사회에서도 조직문화 핵심 키워드로 ‘세대론’이 회자되고 있음
-행정안전부는 공무원 인터뷰와 설문조사를 바탕으로 ‘90년대생 공무원이 왔다(행정안전부, 2020)’라는 책자를 발간함
-국가공무원 인재개발원은 밀레니얼 세대 공무원들을 대상으로 교육 진행 변화가 필요함을 인지하고 ‘밀레니얼 세대 마주보기(2019)’라는 밀레니얼 세대 교육 가이드를 제작함
○새로운 세대 유입으로 인한 공직사회 조직문화 개선 및 혁신 확대
-행정안전부는 행정기관이 스스로 조직문화 인식 수준을 진단할 수 있는 ‘공직사회 조직문화 진단 가이드라인’을 배포하였고, MZ세대 젊은 공무원들의 시각에서 기존 공직문화와 일하는 방식을 개선하기 위해 ‘정부혁신 어벤져스’ 혁신모임 네트워크를 구성함
-인사혁신처와 행정안전부는 매년 근무혁신 우수사례 공모, 포럼 개최 등을 통해 근무혁신을 독려하고, 상호존중 공직문화 조성을 위해 ‘공무원 근무혁신 지침(2021)’을 배포함
□연구목적
○본 연구에서는 공직사회 내 세대 가치관과 조직태도를 진단하고, 세대 가치관 변화에 따른 효과적인 인사･조직관리 개선방안을 제시하고자 함
-중앙행정기관 공무원을 대상으로 설문조사 및 면접조사를 통해 세대별 가치관 변화를 진단 및 분석
- 각 세대별 공직사회 세대 가치관이 조직행동에 미치는 영향 규명을 통해 조직관리 개선방안 제언
- 간단히 말해, 개인 및 조직요인이 공무원들의 행동에 미치는 영향이 세대별로 어떻게 다른지 규명하려는 연구임
□연구방법
○문헌연구, 사례조사, 설문조사, 면접조사 등의 연구방법론을 활용
-문헌연구를 통해 세대론, 가치관, 조직행동, 조직관리 등에 관한 개념 정의 및 세대별 가치관과 조직행동 관련 선행연구 고찰
-사례조사에서는 국내･외 민간기업, 공공기관의 세대별 가치관과 조직관리를 혁신한 사례에서 시사점 도출
-설문조사 대상은 중앙행정기관 공무원 MZ세대와 기성세대이며, 각 문항별로 MZ세대와 기성세대 간 차이를 확인하기 위해 T검정 실시
-면접조사에서는 설문조사로 설명이 명확하지 않은 부분을 중심으로 진행
○본 연구추진 과정은 <그림 1>과 같이 도식화할 수 있음
2. 이론적 고찰
□세대 가치관 차이
○각 세대들만의 공통된 경험을 통해 이전 세대와 이후 세대와 구분되는 가치관이나 행동양식을 형성함
-세대 간의 가치관 차이는 각 세대마다 성인기 이전에 겪은 공통된 역사적 사건이나 상황에 대한 ‘결정적인 집단경험(crucial group experience)’이 다르기 때문에 나타남
-각 세대별 가치관 차이는 ① 역사적 경험에 대한 반응, ② 변화에 수용하는 능력, ③ 생애주기에 따른 내재적 역동성에 따라 나타남
-특히, 동년배 집단으로서의 세대에 속한 개인은 사회적 맥락 안에서 개인의 성격 및 가치, 조직에 대한 감정, 업무윤리 등을 형성함으로써 세대마다 추구하는 삶의 방식과 가치관 차이가 발생함
□MZ세대 특징
○MZ세대는 밀레니얼 세대와 Z세대를 합친 세대적 용어이지만 MZ세대 개념 자체를 출생연도로 명확히 구분하기 어려움
-미국 ‘퓨 리서치센터(pew research center)’는 MZ세대를 1981~1996년생 밀레니얼 세대와 1997년 이후 출생자 Z세대로 정의함
-국내 연구들도 MZ세대 출생 시기를 연구마다 다르게 정의하지만, 대체로 1980년대 초~1990년대 중반까지 출생자를 M세대, 1990년대 중반 이후 출생자를 Z세대로 정의함
-본 연구에서는 MZ세대를 1982년 이후 출생한 공무원이라고 정의함
○MZ세대가 사회적으로 주목받는 이유는 이전 세대들과 확연히 비교되는 특성이 존재하기 때문임
-MZ세대는 이전 세대와 달리 디지털 기기 활용에 능숙하여 온라인 쇼핑 통한 제품 구입이 익숙하며, 전통적인 마케팅 광고보다는 SNS 플랫폼을 통해 소비 정보를 공유하는 것을 더 신뢰함
-MZ세대는 이전 세대보다 개인 가치관이 확고하며 자기중심적인 삶의 가치를 우선시함. 특히 사회적 규범을 따르던 이전 세대와 달리 MZ세대는 삶의 행복과 자기 만족에 주안점을 두는 성향이 강함
-MZ세대는 이전 세대들보다 일과 삶의 균형(워라밸)을 더 선호하며, 특히 Z세대는 자신의 경력에 도움이 되도록 삶과 일의 경계를 없애는 워라블을 추구함
□인사･조직관리
○조직 입장에서는 새로운 세대인 MZ세대가 조직의 구성원이 됨으로써 기성세대와 새로운 세대를 동시에 관리할 수 있는 방안 모색이 필요함
-조직문화는 ‘조직 내 구성원이 공유하고 있는 가치관, 태도, 신념, 지식 등을 포함’하는 개념(오세덕 외, 2018:410)으로 조직을 효과적으로 관리하기 위해서는 조직문화를 이해하는 것이 필요함
-직무만족은 직무 조건에 대한 정서적인 반응으로 직무만족도가 높은 구성원일수록 조직목표 달성을 위해 적극적으로 업무에 참여함(박선경 외, 2011:175)
-조직몰입은 구성원들의 조직에 대한 태도로 개인주의적 가치관을 갖고 있는 세대일수록 조직몰입도가 낮아지는 경향이 있음(오상석, 2019: 171)
-MZ세대는 ‘일과 삶의 균형(워라밸)’은 직장 선택의 중요한 척도로 생각하며, 워라밸의 범위가 일-가정의 균형에서 일-여가의 균형으로까지 확대대고 있음(최은실 외, 2019:3)
-공공봉사동기는 민간조직 구성원들과 구별되는 공공조직 구성원들에게 나타나는 특유한 동기를 의미하며, 최근에는 공공조직과 민간조직 구성원들 누구나 가질 수 있는 인간의 보편적인 동기로 보려는 경향도 있음
3. 세대 가치관 변화 조직혁신 사례
□국내 사례
○다양한 소통 시도
-기업에서는 MZ세대와 비MZ세대 간의 소통 강화를 위해 다양한 소통 창구를 마련함
∙삼성전자는 MZ세대와 경영진이 소통할 수 있는 창구인 ‘밀레니얼 커미티’를 부서별로 운영하는데, 이는 다른 시대적 배경을 지닌 세대가 업무를 수행하면서 서로를 이해하기 위해 도입함
∙LG 에너지솔루션은 최고경영자(CEO)가 직접 직원들과 소통하기 위해 온라인 소통채널 ‘엔톡’을 개설하여 사내 조직문화가 변화할 수 있는 환경이 조성되고 있음
∙한국철도공사(코레일)는 MZ세대와 기성세대 구성원들 간의 직장생활 속 갑질 등에 대한 의견 차이를 토론하는 익명게시판인 ‘온라인 소통방’을 개설해 운영함
-공공조직에서도 세대 간 갈등이 조직의 경쟁력을 저해하지 않도록 MZ세대 공무원들과의 소통을 시도하려고 노력함
∙통계청에서는 가면을 쓰고 별명을 사용하는 복면가왕 형식을 빌려 MZ세대와 X세대 구성원들과의 소통의 자리를 마련하고, 해당 토론 결과를 각 관련 부서가 제안사항을 검토 후 후속 조치를 마련할 예정임
∙경기도 수원시 장안구에서는 구청장과 MZ세대 공무원들이 수원팔색길을 동행하며 공직문화와 일하는 방식에 대한 의견을 교류함
○주니어보드(junior board) 운영
-주니어보드는 젊은 과장급 실무자들로 구성된 회의로서, 수평적 소통에 기반한 상향식 의사결정 구조를 가짐
-기업에서의 주니어보드는 ① 사원, 대리, 과장 등 주니어 구성원들이 기업 내 시니어 구성원들과 경영진에게 자극을 주면서 조직문화를 바꾸는 역할을 수행하거나 ② 직원들의 사기에 결정적 영향을 미치는 각종 애로사항을 최고위층에 전하는 대화 창구의 기능도 수행함
-공직사회에서 주니어보드 제도는 근무경력 5년 이하의 비교적 젊고 낮은 계층의 공무원들이 정책 아이디어를 모아 정책결정자에게 전달하는 창구로 운영하고 있음(이승우･남재성, 2021:255)
∙경기도 하남시는 MZ세대 공무원의 참신한 의견을 시정에 반영하여 조직의 소통과 혁신 기반 마련을 위해 주니어보드를 운영하며, 2021년 시범 운영된 주니어보드는 조직문화 혁신(정시 퇴근 문화 만들기), 업무환경개선(복합 민원 사전 예약제 도입) 등을 위한 아젠다를 직접 제시함
∙인천광역시는 1기 주니어보드는 조직문화 개선을 위해 조직문화 진단 설문조사 및 캐주얼데이 캠페인을 진행하였고, 상향적･수평적 소통 문화를 만들고자 시장님과 MZ세대 간의 토크콘서트를 개최하였으며, 시정 주요 정책을 홍보하는 등 다양한 활동을 진행함
∙대전광역시 주니어보드는 6급 이하(20~30대)의 근무경력 10년 이하 직원들을 중심으로 구성하여 시정 주요 정책 및 현안에 대한 아이디어 발굴, 조직문화･인사･복무제도에 대한 개선방안 마련, 직원 간 의사소통의 창구 역할을 수행함
○리버스 멘토링
-기업에서는 서로 다른 경험과 가치관을 지닌 세대가 조직에서 공존하기 위한 방법으로 젊은 사원이나 대리가 멘토가 되어 멘티인 선배나 경영자를 코칭하고 가이드하는 리버스 멘토링을 도입함
∙LG유플러스는 1990년대생 신입사원들이 임원들의 멘토가 되어 ‘MZ세대 언어와 소통방법’, ‘MZ세대의 플랫폼’, ‘요즘 세대 직업관과 회사 제도에 대한 솔직한 이야기’ 등으로 구성된 리버스 멘토링 프로그램을 진행함
∙CJ CGV의 리버스 멘토링은 경영진 1명과 사원 2~3명이 한 조가 되어 젊은 세대들의 가치관, 최신 트렌드 및 문화, 젊은 세대의 관심사에 대한 경영진의 이해도를 높이고 세대 간 격차를 줄이는 활동을 진행함
∙우리은행은 채움멘토단을 운영해 MZ세대의 트렌드와 아이디어를 경영진에게 전달하며, 디지털 분야에 능통한 MZ세대가 경영진들에게 다양한 디지털 기술과 서비스 습득을 코칭함
-공직사회에서는 인사혁신처가 2020년부터 중앙부처 최초로 90년대생 공무원이 거꾸로 60년대생 국장님을 지도하는 리버스 멘토링 프로그램을 도입함
∙해당 프로그램에서는 ① 서로 이해하는 조직문화 조성을 위해 최근 5년 내 임용된 MZ세대 직원이 멘토가 되어 국과장급 간부들에게 젊은 감각 및 가치관을 공유하고, ② 공직사회 내 세대 간 소통의 중요성을 강조 및 홍보하기 위해 인사혁신처장 리버스 멘토링 진행 영상을 제작함
□해외 사례
○일본의 공공조직과 민간조직 모두 MZ세대의 가치관 및 사고방식 변화에 대응하고자 노력함
-일본의 MZ세대 특징
∙경제불황기에 출생하여 미래에 대한 불안감과 사회 불만이 높음
∙동일본대지진, 코로나19 유행, 경제 불황과 같은 사회적 사건을 겪음
∙디지털 문화에 익숙하고, 일보다 자기 삶을 중시하고, 일적인 측면에서는 자기발전 가능성을 중요하게 생각함
∙일본에서 MZ세대를 기업에서는 젊은 세대, 젊은 사원이라 지칭하고, 공직에서는 젊은 직원, 젊은 관료라 지칭함
-젊은 세대의 공직선호는 하락하는 추세이고, 젊은 관료들은 이직･퇴사 비율이 높아짐에 따라 MZ세대의 공조직 이탈을 막고자 여러 대안을 제시함
∙인사원에서는 젊은 세대와 기성세대 간의 소통을 활성화하기 위해 점심식사, 간담회, 모임을 권하고 1on1미팅을 활용함
∙내각관방은 젊은 공직자에 대한 멘토 제도 도입 및 활용, SNS 상담을 확대하고, 조직 내 양질의 소통을 유지하려고 노력함
∙국토교통성은 공직자의 근무만족도를 높이기 위해 공직자에 대한 일가정 양립, 근무환경 개선에 대한 지침을 발표함
∙중앙정부 공직사회는 전반적인 공직 체질 개선의 일환으로 젊은 공무원이 선호하고 지속적으로 근무할 수 있는 환경을 조성하기 위해 ① 일하는 방식 개혁, ② 육아･요양 등과 양립한 활약을 위한 개혁, ③ 여성 활약 추진을 위한 개혁을 추진함
-기성세대와 젊은 세대 간의 가치관 차이를 서로 이해하고자 다양한 프로그램 및 교육, 멘토링 등을 실시함
∙주식회사 베네핏원에서는 매년 젊은 사원들이 팀을 이루어 경영진과 의견을 공유하며 경영과제에 대응함
∙일본 피앤지는 조직 내 다른 세대를 이해하고 대응하기 위해 사내멘토 시스템을 운영함
∙스미토모화학은 간부급 사원이 젊은 세대의 발상/의견을 이해하고자 리버스 멘토링을 진행함
∙일본능률협회는 미래의 핵심인력이 될 Z세대 사고방식을 이해하고자 관리직을 대상으로 세대가치관 이해 교육을 실시함
○미국은 사회･경제적으로 MZ세대의 지배적인 영향력이 확대될 것이라 판단하여 세대 특성을 고려한 인식과 조직문화를 개선하려는 움직임이 나타나고 있음
-미국의 MZ세대 특징
∙ MZ세대를 트렌드에 매우 민감한 ‘트렌드 세터(새 트렌드를 만드는 주체)’라고 규정하고, 합리적이고 도덕적인 소비를 지향함
∙ 직장 내에서 MZ세대들은 워라밸을 추구하면서 최종적으로 자아실현 욕구를 달성하고자 하는 의지가 강함
∙ 기성세대와 달리 MZ세대들은 직장보다 본인의 삶을 우선시하고, 조직에 대한 충성도가 비교적 낮아 자신이 원하는 가치를 찾아 이직활동을 열심히 수행함
∙코로나19 이후 MZ세대를 중심으로 자발적 퇴사 현상이 확산되고 있음
-MZ세대가 조직 내에서 자신의 목소리를 낼 수 있는 환경을 만들고자 노력함
∙마스터카드는 사내 젊은 직원들이 기업 정책 및 조직 변화에 의견을 개진할 수 있는 플랫폼을 구축함
∙코카콜라 컴퍼니는 25~34세의 젊은 직원들로 구성된 ‘밀레니얼 보이시즈’ 조직 운영을 통해 밀레니얼 세대의 의견을 취합하고 이를 실제 회사 정책(육아휴직 확대)에 반영함
∙글로벌 IT 서비스 기업 IBM은 인종, 세대, 성별, 문화 등 다양한 배경을 가진 직원들의 니즈를 파악하기 위해 멘토링 프로그램을 추진함
○유럽의 경우에도, 미국과 마찬가지로 MZ세대와의 소통이 조직 내 다양성 추구 차원에서 진행됨
-유럽 사례에서 주목할 것은 MZ세대의 조직 내 역할임
∙그림자 위원회는 한국의 주니어보드와 마찬가지로 MZ세대로 위원회를 구성하여 조직 최상위층과 소통함
∙유럽의 그림자 위원회는 한국의 주니어보드보다 적극적으로 조직 내 중요 사안들에 대해 의견을 제시함
∙패션 브랜드 구찌는 밀레니얼 세대 직원들로 구성된 그림자 위원회가 기존과는 다른 시각을 제시함에 따라 매출 상승으로 이어짐
∙호텔 기업 아코르에서는 각 연령대를 대표하는 위원회를 구성하여 조직 내 소통장벽을 허물고, 조직구성원들이 의견을 자유롭게 제시할 수 있는 조직 환경을 마련함
○이러한 사례를 바탕으로 조직 내 MZ세대의 역할을 단순히 세대 갈등 봉합으로 제한하지 않고, 이들의 잠재력을 더욱 이끌어줄 수 있는 방향으로 접근하는 것을 고려할 필요가 있음
4. 세대 개치관과 조직행태 설문조사
□설문조사 개요
○설문조사 목적
-중앙행정기관 소속 공무원의 세대 가치관을 진단하고, 세대 가치관이 조직행동에 미치는 영향을 규명하기 위한 일환으로 설문조사를 실시함
-공무원의 세대 가치관을 진단하는 이유는 공무원 사회에서의 세대 가치관 변화가 조직행태에 중요하게 영향을 미칠 것으로 판단하기 때문임
-해당 설문조사 결과를 토대로 ① MZ세대 공무원 가치관을 반영한 조직관리 및 인사관리 개선방안 도출, ② 세대 간 인식차이를 확인하여 세대 간 원활한 소통과 조직문화 활성화 방안 도출 등에 활용하고자 함
○설문조사 분석 방법
-문항별로 T검정을 실시하여 MZ세대와 기성세대 간에 통계적으로 유의하게 드러난 항목을 분석하여 시사점을 도출함
-독립변수로 활용할 문항을 개인요인과 조직요인으로 구분한 후 직무만족과 직무몰입 문항을 종속변수로 하여 세대(MZ세대/기성세대)를 조절변수로 하여 회귀분석을 진행
○조사설계
-중앙행정기관 소속 공무원을 대상으로 실시하고, 세대 간 비교를 목적으로 연령대별로 균등하게 할당하여 MZ세대와 기성세대 간 비율이 편중되지 않도록 노력함
□기술통계 분석결과
○본 설문조사에서 수집한 자료를 토대로 독립변수 T검정(t-test)을 실시한 결과, MZ세대(1982년 이후 출생)와 기성세대(1981년 이전 출생) 간의 가치관 및 인식 차이가 통계적으로 유의하게 드러난 항목은 다음과 같음
○MZ세대와 기성세대 평균이 양(+)과 음(-)으로 나뉘는 항목들을 통해 MZ세대와 기성세대의 차이를 극명하게 드러난 모습을 확인할 수 있음
○문항별 t값이 ±4.000 이상 차이가 나는 항목은 MZ세대와 기성세대의 상대적인 차이가 나타나는 모습을 확인할 수 있음
□회귀분석 결과
○본 회귀분석은 조직태도인 직무만족도와 직무몰입도와 그 영향요인 간 관계 및 해당 관계가 세대별로 어떤 차이를 보이는지 조절효과를 탐색적으로 살펴봄
-직무만족도 모형의 경우
∙외재적 가치정향은 직무불만족을 초래하는데, 이 관계가 MZ세대가 기성세대보다 더 민감한 것으로 나타남
∙성과관리는 직무만족도에 긍정적 영향을 미치는 변수이지만, MZ세대에 비해 기성세대가 성과관리체계가 공정하다고 인식할수록 직무만족도 수준이 높은 것으로 나타남
∙일과 삶의 균형이 보장되는 조직에서 MZ세대가 기성세대보다 더 높은 직무만족도를 체감하고 있음
-직무몰입도 모형의 경우
∙외재적 가치정향이 직무에 몰입하는 것을 어렵게 하고 있는데, 기성세대에 비해 MZ세대가 외재적 가치정향을 지향했을 때 직무에 몰입하기 더 어려운 것으로 나타남
∙위계주의 문화는 직무몰입에 긍정적인 영향을 주는 변수이지만, 세대 조절 변수를 고려했을 때, 위계주의 문화 아래에서 기성세대에 비해 MZ세대가 직무에 몰입하기 더 어려운 것으로 나타남
○기성세대와 MZ세대 간의 통계적으로 유의한 차이를 보였던 조사항목을 다시 M세대와 Z세대를 나누어 분석함
-Z세대는 M세대에 비해 근무환경을 더 중요시하고, 유연한 근무형태를 더 선호하고 있음
-M세대들은 평균적으로 조직이 혁신을 지향하지 않는 문화로 인식하는 반면 Z세대들은 혁신을 보통 수준으로 추구하는 것으로 인식하고 있음
-Z세대는 사적시간을 희생하면서까지 업무를 하지 않는 경향이 강하게 나타남
□정책적 시사점
○외재적 가치 정향 공무원을 위한 공공리더십 교육훈련 프로그램 구축
-기성세대보다 MZ세대에서 직무만족과 직무몰입에 대한 외재적 가치정향의 부정적 영향은 더 크게 작용하고 있음
-외재적 가치정향이 강한 MZ세대 공무원들의 조직적응도를 높이기 위해 외재적 보상 방식보다는 교육훈련 프로그램 개발을 통해 공공가치를 함양하려는 노력이 필요함
○워라밸 제도의 실질적 보상 및 지원 확대
-일과 삶의 균형이 이루어진 조직에서 근무하는 MZ세대가 기성세대에 비해 직무만족도가 높다는 것은 MZ세대가 기성세대보다 워라밸에 더 민감하게 반응한다는 것을 의미함
-워라밸을 지원하기 위한 다양한 제도(재택근무, 유연근무제, 육아휴직제 등)가 실시되고 있지만, 이러한 제도가 상사나 동료들 눈치를 보지 않고 필요 시기에 따라 자유롭게 사용할 수 있는 조직문화 조성이 필요함
-MZ세대 직무만족도 증대를 위해 MZ세대 공무원의 취향을 반영한 일과 삶의 균형 제도 형성이 필요함(예를 들어, 여행과 레저를 중시하는 MZ세대들의 경향을 반영해 휴가 중에도 휴양지에서 휴가와 일을 병행할 수 있는 ‘워케이션’ 도입을 고려해볼 수 있음)
○MZ세대에 적합한 성과관리 체계 도입
-현재 성과관리체계가 공정하게 운영된다고 해도 MZ세대 직무만족도는 기성세대에 비해 낮다는 것은 MZ세대에 보다 적합하도록 진화된(customized) 성과관리 제도 수립이 필요함을 의미함
-그러나 기술통계 결과, 기성세대와 MZ세대 모두 성과관리시스템의 공정성을 비교적 낮게 인식하고 있으며 두 세대 간 인식 차이는 없는 것으로 나타남
○위계적 조직문화의 양면성
-위계조직 문화가 직무몰입에 미치는 영향은 세대 간 차이가 나타났으며, MZ세대 직무몰입도에 위계적 조직문화가 부정적인 영향을 주는 것으로 나타남
-공공조직의 MZ세대가 저(低)혁신적 행동이 나타나는 이유는 ① MZ세대 직급이 중･하위직에 포진되어 업무 주도성을 발휘하지 못하며, ② 위계성이 강한 공직문화에서는 기성세대가 혁신행동가로 나서야 한다고 생각하여 MZ세대는 방관자로 남아있음
-따라서 MZ세대 공무원이 주도적으로 참여할 수 있는 수평적 문화 조성이 필요하며, MZ세대들도 기성세대들과 동화될 수 있도록 공공조직 위계적 문화 자체도 이해해주려는 노력이 필요함
○MZ세대 내 세대 차이에 대한 이해 필요
-Z세대는 M세대보다 근무시간 조정, 자율 출퇴근 등 유연근무제 및 스마트워크 시스템에 대한 선호도가 유의미한 수준으로 높음
-Z세대는 M세대에 비하여 생산중심 조직문화에서 더욱 직무에 몰입하는 경향이 나타남
-최근 인사혁신처는 공직사회 내 최연소 세대인 Z세대 취향을 반영하여 스터디카페에서 재택근무가 가능하도록 근무형태 변화 방침을 발표함
5. 세대 가치관과 조직행태 면접분석
□면접조사 개요
○면접조사 목적
-설문조사에서 확인된 기성세대와 MZ세대의 가치관과 조직행태 차이를 더 심층적으로 살펴보기 위해 면접조사를 실시함
-특히 면접조사는 설문조사 결과에 대한 원인을 분석하기 위한 것에 초점을 두고 진행함
○설문조사 분석 방법
-세대별로 직업 가치관, 리더십, 조직 및 인사관리, 업무에 대한 동기 및 태도 등 질문으로 구성된 설문지를 통해 인터뷰 자료를 수집함
-설문조사 결과에서 기성세대와 MZ세대 간의 차이가 나타난 항목을 기반으로 각 세대별 모습을 묘사한 내용을 보여주고, 그에 대한 동의 정도를 질문함
-이외에도 일에 대한 가치관 차이 경험담이나 가치관 차이를 완화한 소감, 조직관리 진단 및 대안에 대한 의견 등은 개방형으로 질문함
○조사설계
-인터뷰 대상자는 국가직 공무원 총 20명이며, 기성세대 10명과 MZ세대 10명을 대상으로 선정하여 진행함
□면접조사 결과
○기성세대 공무원과 MZ세대 공무원의 가치관 중 차이가 나는 항목에 대해 면접조사를 통해 확인한 바는 아래와 같음
-직업가치관
∙MZ세대는 직업활동과 사회봉사활동을 별개라는 인식을 명확히 갖고 있는 반면, 기성세대는 사회봉사의 개념을 넓게 해석하는 경향을 보임
-공공봉사동기
∙기성세대는 ‘사회를 위해 자신의 희생을 감수할 준비가 되어 있다’는 문항에 긍정적으로 응답한 반면, MZ세대는 대부분 부정적인 반응을 보임
∙ 두 세대 모두 ‘희생’에 대해 부담스러운 면이 있다는 반응을 보임
-직업인식
∙ 기성세대는 MZ세대보다 직업을 경제활동 수단 이상의 가치로 더 높게 인식하고 있지만, MZ세대도 평균이 3.51로 어느 정도 긍정적인 인식을 갖고 있다고 해석할 수 있음
-업무태도 수용도
∙ 기성세대는 팀이나 조직에게 이득이 된다면 내가 손해를 보더라도 어느 정도는 감수할 수 있다고 대체적으로 인식하고 있음
∙ MZ세대는 비교적 단기적 관점에서 자신의 행위에 대한 결과에 기반해 손익을 결산하는 경향이 있는 반면, 기성세대는 상대적으로 장기적 관점에서 자신의 행위의 결과에 대해서 손익을 결산하는 경향이 있음
-직무몰입도
∙ 공직사회에서 승진이나 성과평가가 실적이나 성과와 반드시 일치하지는 않는다는 분위기로 인해 기성세대나 MZ세대 공무원들 모두 전반적으로 동기부여 정도가 낮음
∙ 기성세대는 실적이나 성과가 곧바로 승진이나 성과평가에 반영되지 않아도 장기적으로는 반영된다고 인식한 반면에, MZ세대는 그런 인식이 약함
-일과 삶의 균형
∙ 기성세대는 MZ세대보다 자신의 사적 시간이나 가족과의 시간을 할애하여 업무를 할 수도 있다는 인식이 더 강하게 나타남
∙ 업무와 개인적 시간 중 어느 것에 더 관심과 가치를 두는지에 대한 문항이 MZ세대와 기성세대 간 인식차이가 가장 크게 나타남
-근무형태 만족도
∙ MZ세대와 기성세대 모두 자율출퇴근 및 근무시간 조정에 대해 대체적으로 긍정적으로 인식함
-직장동료와의 관계인식
∙ 직장동료와의 관계인식 문항에 대해 MZ세대와 기성세대 간 통계적으로 유의미한 차이가 나타남
∙ 면접조사 결과, 기성세대는 MZ세대를 의식하여 MZ세대가 싫어할 만한 행동을 삼가려는 경향을 확인할 수 있었음
-혁신행동
∙ 기성세대는 자신들이 혁신행동을 한다고 인식하는 반면에 MZ세대는 그렇게 평가하지 않음
∙ 기성세대는 과장이나 국장급 지위에 있으면서 하급자들이 기안한 내용이나 아이디어를 검토하고 결정하는 역할을 하는 과정에서 스스로 혁신행동을 한다고 인식함
∙ MZ세대의 혁신행동이 낮은 이유는 자신들이 아이디어를 내더라도 상급자 선에서 수용되지 않는 경험을 통해 의지가 약해졌기 때문임
6. 세대 가치관과 조직혁신 방안
□세대 가치관과 조직행태 종합진단
○직업가치관 진단
-외재적 직업가치관 진단
-내재적 직업가치관 진단
-직업인식 진단
-업무태도 수용도 진단
-근무형태 만족도 진단
-직장동료와의 관계인식 진단
-일과 삶의 균형 진단
○리더십 진단
-거래적 리더십 진단
-변혁적 리더십 진단
-서번트 리더십 진단
-셀프 리더십 진단
-윤리적 리더십 진단
○ 조직관리 진단
-조직문화 진단
-자원제공 진단
○인사관리 및 성과관리 진단
-인사관리
- 성과관리 진단
○자신의 동기, 태도, 행동
-공공봉사동기
- 동기요인 진단
- 위생요인 진단
- 직무스트레스 진단
- 혁신행동 진단
- 직무만족도 진단
- 조직몰입도 진단
- 이직 의도 진단
□조직혁신 방안
○조직문화 혁신
-조직과 개인 관계
∙공직사회에서 MZ세대의 비중이 높아짐에 따라서 조직이나 사회보다 개인의 이익을 우선시하는 경향은 높아질 가능성
∙위계적 조직문화는 MZ세대의 직무몰입도에 부정적인 영향
∙명확한 윤리적 기준을 제시하고, 그것을 엄격히 준수하면서 일할 수 있도록 하는 윤리적 리더십 매우 중요
∙과도한 위계질서문화 요소를 찾아내어 해소할 수 있는 장치 필요
-일과 삶의 균형
∙기성세대일수록 일에 가치를 두는 비중이 높고, MZ세대일수록 삶에 가치를 두는 비중 높음
∙일과 삶의 균형 실현을 위해 공직사회의 적극적인 노력
∙효율적이고 합리적인 일하는 방식을 정립
∙개인적 시간 활용에 대한 가치 존중
∙일과 삶의 균형을 위한 제도 형성
-MZ세대 내 세대 차이
∙Z세대는 근무시간 조정, 자율 출퇴근 등 유연근무제 및 스마트워크 시스템에 대한 선호도가 M세대에 비하여 유의미한 수준으로 높음
∙Z세대는 직무를 위해 사적인 시간을 손해 보지 않고 일과 삶의 균형을 이루려는 경향이 M세대에 비하여 높음
∙Z세대가 M세대에 비하여 생산중심 조직문화에서 더욱 직무에 몰입
∙Z세대에게 확실한 목표와 실적이 제시되고 목표달성을 위해 최대한 유연한 근무환경이 보장될 때 직무몰입과 동시에 공직에 대한 만족도 극대화
○일하는 방식 혁신
-근무형태
∙자율출퇴근 및 근무시간 조정, 그리고 스마트워킹에 대한 MZ세대의 지지도가 높은 점을 감안하여 획기적으로 근무형태 개선
∙근무형태를 바꾸기 위해서는 디지털기술의 지원이 절대적으로 필요, 디지털전환을 가속화
∙비대면 업무 확대 속에서도 업무가 효과적으로 진행되게 하기 위해서는 업무처리절차가 더욱 명확화, 비대면 업무소통 매뉴얼 개발
-구성원 관계
∙직장동료들과 어떻게 소통하고 교류할지는 매우 중요
∙상대방이 원하지 않는다면 가정사까지 알려고 하지 않아야 하고, 특히 법적으로 휴무시간인 점심시간에 관해서는 최대한 자율을 인정
∙저녁회식은 일과 시간 외에 행해지는 것이기에 본인 의사를 완전하게 보장
-혁신행동
∙생산중심문화와 위계질서문화가 가장 높게 나왔으며 혁신중심문화는 낮게 나옴. 관계중심문화는 중간 정도
∙공직사회의 혁신중심문화 조성과 혁신행동 활성화는 기성세대에 기대기보다는 오히려 MZ세대에 기대
∙MZ세대가 참여하는 세대 간 소통, 리버스 멘토링, 주니어보드 등을 기관의 혁신중심문화 수준과 상황을 고려하여 최적의 방법 활용
-역할
∙MZ세대가 일을 통해서 성장하게 하기 위해서는 자기 역할을 제대로 할 수 있도록 주요 직책이나 직무 부여
∙능력발휘를 하도록 동기부여
○관리 혁신
-인사관리
∙MZ세대가 더 인사관리의 공정성에 민감하므로 유념하여 인사관리
∙개인이 원하는 보상의 내용이나 수준 등이 다양할 수 있으므로 평소에 파악하여 필요시 적절하게 보상
∙물질적 보상까지는 아니더라도 개인 성과에 대해서 적극적으로 인정
-성과관리
∙공공 부문과 민간 부문의 보상수준 격차를 줄이려는 노력이 필요함과 동시에 현행 성과관리시스템의 문제점을 진단하고, 보다 공정하고 체계적인 성과관리시스템으로 재구조화 필요
-조직관리
∙직무(량)가 공정하게 배분되도록 하여야 할 것이며, 만약 특정인에게 직무(량) 배분이 편중되었다면 조정해 주거나 적절한 인센티브 부여
∙부당한 지시에 대해 호소할 수 있는 제도적 방안도 필요.
∙공무원의 정치적 중립성 확보
∙신속한 피드백
∙명확하게 지시하고, 일의 의미 제시하여, 새로운 시각을 갖게 하고, 구성원이 하는 일에 대해서 어떻게 생각하는지를 알려주며, 개개인에 대한 관심을 갖는 변혁적 리더십 강화
∙구성원을 돕는 일을 우선적으로 생각하며, 자신의 이익까지 양보하고, 개인 고민을 상담해 줄 수 있고, 감정적으로 치유할 수 있는 능력을 갖추고, 구성원을 이해시킬 수 있는 설득력 등이 있는 서번트 리더십 강화
∙명확한 윤리적 기준을 제시하고, 그것을 준수하며, 자신의 실수를 인정하고 책임을 지는 윤리적 리더십 강화
-교육훈련
∙외재적 보상 방식보다는 공공가치를 투입하는 교육훈련 프로그램 개발을 통해 외재적 가치정향이 강한 MZ세대 공무원들에게 공공가치를 함양하려는 노력 필요
∙공직자는 국가 공동체를 위해 봉사하고 헌신하는 존재이며, 공직기풍(ethos)이 금전적 가치보다 더욱 명예롭고 가치 있는 것이라는 의식의 전환 필요
